Avec le printemps 2026 revient la saison des levées de fonds et des pitchs bien léchés. Derrière certains cofondateurs "visionnaires", les investisseurs découvrent pourtant des CV réécrits, des conflits d'intérêts, voire des procédures pénales planquées. Comment mener une due diligence réellement gênante pour les menteurs ?

La bulle narrative des startups : quand tout tient dans le storytelling

Depuis deux ans, le marché français du capital‑investissement a ralenti, mais pas la machine à récits. Les tours de table se font plus durs, plus lents, et les fondateurs ont appris à tresser un storytelling qui coche toutes les cases : impact, souveraineté, sobriété numérique, vous connaissez la chanson.

Le problème, c'est que beaucoup d'investisseurs continuent à regarder les mêmes indicateurs rassurants : slides soignées, lettres d'intention, références prestigieuses sur LinkedIn. Or, les plus gros sinistres que nous voyons sur le terrain ne sont pas des erreurs de business plan, mais des erreurs de personnes : cofondateur au passé douteux, dirigeant violent ou instable, associé déjà en délicatesse avec la justice.

En 2025, plusieurs fiascos retentissants ont montré les limites des contrôles purement documentaires. En 2026, persister dans cette cécité relève plus du choix que de l'ignorance.

Une actualité qui clignote : les scandales de gouvernance ne tombent jamais du ciel

Des signaux faibles déjà visibles dans les contentieux récents

Les décisions de justice publiées en 2024‑2025 sur des affaires de conflits d'associés, de détournements d'actifs ou de harcèlement moral dans des startups françaises disent toutes la même chose : les problèmes étaient visibles bien avant le drame. Simplement, personne n'avait voulu gratter la façade.

Quand on lit les attendus des juges, on retrouve les mêmes phrases : "absence de vérification des antécédents", "lacunes graves de la gouvernance", "confusion des patrimoines". À ce stade, nous ne sommes plus dans l'aléa entrepreneurial, mais dans la négligence organisée.

La réalité est brutale : un certain nombre de dossiers n'auraient jamais dû passer l'étape de la term sheet si la due diligence de terrain avait été faite sérieusement.

Le printemps, saison haute des mauvaises surprises

Entre mars et juin, les deals s'accélèrent, les avocats enchaînent, les fonds veulent boucler avant l'été. C'est précisément dans ces fenêtres compressées que les angles morts prospèrent. On reporte les vérifications gênantes à "plus tard", une fois la participation prise. On se dit que la clause de garantie de passif suffira.

C'est une illusion. Quand le cofondateur fantôme sort enfin de l'ombre, c'est souvent au pire moment : juste avant un tour B, ou en plein déploiement à l'international. À ce stade, les marges de manœuvre sont minuscules ; le coût de sortie, lui, ne l'est pas.

La due diligence sur les personnes : le maillon faible, encore en 2026

Dossiers "clean", personnalités explosives

Les process standards se focalisent sur les sociétés : comptes, cap table, contrats, PI, conformité réglementaire. Tout cela est indispensable, mais largement insuffisant. Un dirigeant peut n'avoir aucune condamnation, aucun fichage officiel, et être pourtant un risque systémique pour la structure.

Sur le terrain, nous voyons trois profils récurrents :

• le "serial survendeur" qui enchaîne les projets en abandonnant un champ de ruines derrière lui ;
• l'associé secondaire, sous‑médiatisé, qui tient les clés opérationnelles et mène en parallèle un business concurrent ;
• le fondateur charismatique mais violent, qui transforme chaque crise interne en psychodrame juridique.

Rien de tout cela n'apparaît dans un extrait K‑bis ou un casier judiciaire. Ce sont les enquêtes humaines, les recoupements, parfois les observations discrètes, qui font émerger ce réel inconfortable.

Pourquoi les investisseurs ferment encore les yeux

Beaucoup de fonds craignent qu'une enquête privée sur les dirigeants ne soit "mal perçue" ou "trop intrusive". Ils la remplacent par quelques coups de fil à des contacts amicaux, souvent biaisés. On préfère une référence tiède obtenue entre deux cafés plutôt qu'un rapport structuré qui pourrait, soyons honnêtes, tuer le deal.

Cette peur est un contresens. Une investigation professionnelle, proportionnée et légale, ce n'est pas de la paranoïa : c'est une assurance. Et, surtout, c'est un signal clair envoyé à l'écosystème : ici, on finance des projets, pas des mirages.

Enquêter sans déraper : ce que la loi autorise (et ce qu'elle interdit)

Le cadre discret mais rigoureux de l'enquête privée

En France, l'agent de recherches privées est encadré par le code de la sécurité intérieure. Un cabinet comme Consilium Investigation, agréé par le CNAPS, n'a pas le droit de faire n'importe quoi. Pas de piratage, pas de stratagèmes grossiers, pas de mensonges à l'autorité publique.

En revanche, il peut :

• recueillir légalement des informations en sources ouvertes (OSINT) ;
• mener des entretiens de voisinage ou professionnels, avec discernement ;
• observer des comportements dans l'espace public ;
• croiser des données administratives et économiques licitement accessibles.

L'objectif n'est pas de monter un dossier "à charge", mais de vérifier la cohérence entre ce qui est revendiqué par les dirigeants et ce qui se passe réellement.

Respecter la vie privée et le RGPD sans renoncer à la vérité

L'obsession RGPD sert souvent de prétexte à l'inaction. C'est commode : on ne cherche pas, donc on ne trouve pas, donc on ne risque rien. Juridiquement, c'est faux. Une enquête économique bien cadrée est possible, à condition de respecter quelques principes simples :

• limiter la collecte de données à ce qui est strictement nécessaire pour évaluer le risque ;
• éviter les intrusions dans la sphère intime (famille, santé, convictions) ;
• travailler, quand c'est pertinent, sous le contrôle du conseil juridique (secret professionnel de l'avocat) ;
• documenter les bases légales de traitement des informations personnelles.

Les recommandations de la CNIL sur la lutte contre la fraude et sur les contrôles en entreprise sont claires : ce n'est pas la recherche de vérité qui est interdite, ce sont les méthodes disproportionnées.

Cas d'école : le cofondateur qui avait "oublié" son passé judiciaire

Imaginons un fonds parisien qui s'apprête à investir dans une scale‑up B2B en pleine croissance. Le CEO est très exposé médiatiquement, le COO discret, quasi invisible. C'est pourtant lui qui signera 80 % des contrats opérationnels.

Une due diligence augmentée va, au‑delà des contrôles classiques :

• examiner l'historique de sociétés précédemment dirigées par ce COO, y compris celles radiées ;
• croiser des décisions de justice accessibles avec des adresses, des fonctions, des dates ;
• recueillir, auprès d'anciens partenaires, un retour circonstancié sur sa façon de gérer les crises ;
• observer, pendant une période courte, la réalité de son implication dans la structure actuelle.

Résultat hypothétique mais fréquent : un passé de dirigeant d'une société liquidée dans des conditions troubles, une condamnation pour abus de biens sociaux ou banqueroute, des pratiques managériales brutales ayant déjà conduit à des contentieux prud'homaux. Officiellement, tout cela est "derrière lui". En pratique, c'est un risque latent considérable.

Est‑ce que cette histoire doit bloquer le deal ? Pas forcément. Mais elle doit, au minimum, être intégrée dans la négociation : clauses renforcées, gouvernance encadrée, reporting spécifique. Sans enquête, vous ne négociez pas ; vous subissez.

Organiser une due diligence vraiment 2026, pas 2010

Articuler documentaire, numérique et humain

Une due diligence moderne ne se contente plus d'une checklist de data‑room. Elle :

1. analyse les documents fournis (statuts, contrats, litiges en cours) ;
2. déploie une veille OSINT ciblée sur les dirigeants, leurs réseaux, leurs prises de position publiques ;
3. mène, si nécessaire, des investigations de terrain discrètes sur certains points de friction ;
4. fait dialoguer ces enseignements avec la stratégie globale du fonds.

Cette approche mixte est précisément celle décrite sur la page Notre cabinet : combiner cyber‑investigation et renseignement humain (HUMINT) pour rapprocher le récit de la réalité. C'est aussi ce que nous appliquons dans nos missions d'intelligence économique et de sûreté.

Adapter le niveau d'enquête au risque, pas au charme du pitch

Un ticket minoritaire dans une petite structure locale ne justifie pas le même niveau d'investigation qu'une prise de participation significative dans une entreprise amenée à manipuler des données sensibles ou des actifs stratégiques. C'est une évidence... rarement appliquée.

Le bon réflexe consiste à cartographier, en amont, vos expositions :

• secteurs sensibles (cybersécurité, santé, défense, data) ;
• degré de dépendance à la réputation des fondateurs ;
• risque de contre‑ingérence économique ou d'ingérences étatiques ;
• impact systémique d'un scandale de gouvernance.

Plus ces curseurs sont élevés, plus vous devez accepter une enquête qui gratte vraiment. Et oui, parfois, cela revient à renoncer à un dossier que tout le marché encense. C'est précisément ce qui distingue un investisseur solide d'un suiveur.

Un mot pour conclure (provisoirement)

Ce printemps 2026, la tentation sera grande de "refaire du volume" après deux années heurtées. On verra de beaux dossiers, de belles photos de fondateurs souriants, des promesses d'IA éthique et de souveraineté numérique à chaque slide. Mais derrière ces vitrines se cachent des histoires humaines, complexes, parfois toxiques.

Votre responsabilité, en tant qu'investisseur, conseil ou dirigeant, n'est pas de croire ou de ne pas croire : c'est d'enquêter. De manière loyale, proportionnée, méthodique. Et, le cas échéant, de faire appel à des professionnels rompus à l'investigation économique, capables de produire des rapports recevables et exploitables en justice comme en négociation.

Si vous souhaitez structurer une démarche de due diligence vraiment sérieuse sur les dirigeants, vous pouvez commencer par parcourir nos services aux entreprises et notre article sur la due diligence augmentée. Le reste se joue, comme toujours, dans la façon dont vous déciderez d'affronter le réel, plutôt que de le filtrer.

Pour un éclairage complémentaire sur les bonnes pratiques de gouvernance et de contrôle des dirigeants, les ressources de l'Autorité des marchés financiers sont un point d'appui utile, à condition de les lire avec l'œil d'un praticien, pas comme une simple formalité normative.